Una web de INFORMA D&B S.A.U. (S.M.E.)

El “Account based marketing” o marketing basado en cuentas es una táctica estratégica empleada por las empresas B2B para impactar a un universo definido de cuentas comerciales específicas. En otras palabras, en lugar de centrar las ventas y dirigirlas estrategias de marketing a un gran grupo de empresas, su mensaje está dirigido de manera precisa a una cuenta individual. Este concepto está transformando el marketing, que pasa del enfoque tradicional “de uno a muchos” a un enfoque más personal “de uno a uno”, y está siendo adoptado por muchas organizaciones, tanto grandes como pequeñas.

No faltan los motivos por los que el marketing basado en cuentas (ABM) es atractivo para estas organizaciones). Las empresas que practican el ABM suelen estar más alineadas con las ventas, a menudo cierran grandes contratos con cuentas potenciales, y aumentan la velocidad con la que llegan a empresas a las que nunca hubieran pensado tantear en el pasado. No es sorprendente que el 58% de las organizaciones B2B empleen actualmente una estrategia ABM, y que el 28% planee hacerlo en los próximos seis meses, según un estudio reciente de Dun & Bradstreet.

Aunque el marketing basado en cuentas ha sido uno de los conceptos más populares en los últimos años, no es completamente nuevo. En el pasado, el ABM se consideraba como una estrategia laboriosa y costosa reservada para grandes corporaciones enfocadas en apuntar solo a una pequeña selección de sus cuentas más grandes, pero con los avances tecnológicos y la proliferación de datos, el ABM puede aplicarse a escala para cualquier negocio. Sin embargo,  eso no quiere decir que se haya vuelto más fácil de ejecutar.

Los datos son realmente el combustible para cualquier programa exitoso de marketing basado en cuentas. Y si bien se debe tener acceso a los datos más precisos y las herramientas adecuadas para soportar el tipo de decisiones que ayudan a las empresas a tener éxito con el ABM, hay otros pasos que deben darse al comenzar a desarrollar una estrategia de marketing basado en cuentas.

Paso 1) Conectar las ventas y el marketing

Primero, hay que tener una alineación absoluta entre ventas y marketing. De hecho, debemos dejar de centrarnos en la “M” en el ABM; realmente debe llamarse marketing y ventas basados en cuentas. Porque, cuando se hace bien, no se debería poder saber dónde termina el marketing y dónde empiezan las ventas. Para crear esa sinergia entre los equipos, tienen que haber procesos compartidos, datos y conocimientos compartidos, y mediciones compartidas. En Dun & Bradstreet, incluso hemos ido tan lejos como para evaluar  nuestro equipo de marketing en función de las ventas cerradas y no solo centrándonos en los denominados “embudo de ventas”, porque hay que recordar que estos no pagan las cuentas, como sí lo hacen las ventas.

Paso 2) Combine esfuerzos de ventas y marketing

Una segunda táctica relacionada con el marketing basado en cuentas consiste en cambiar la forma en que la organización piensa acerca de las cuentas y la forma en que los equipos están estructurados. Los equipos de marketing y ventas deben estar perfectamente estructurados para poder trabajar fácilmente y alineados con la finalidad de satisfacer a sus cuentas. Es importante romper los silos tradicionales, alentar un pensamiento integral y agilizar las acciones en todos los departamentos para impulsar una óptima experiencia de cliente. Una forma de lograrlo es desarrollando equipos multifuncionales dedicados a personas específicas con métricas conjuntas que permitan garantizar experiencias integradas para cada cuenta.

Realmente hay un cambio cultural que debe suceder cuando pasas de los métodos tradicionales de bombardeos por lotes y métodos de cold calling a un enfoque basado en la cuenta. Y no se preocupe, esto no tiene que suceder de la noche a la mañana.

Paso 3) Aproveche los datos del cliente para obtener resultados de marketing basados en la cuenta

Además, debe utilizar datos y análisis para diseñar el compromiso más valioso para cada cuenta. Esto requiere aprovechar los datos para comprender cuáles son las necesidades en tiempo real de la cuenta y qué mensajes son relevantes para ella, y luego entregarlos a través de los canales adecuados. Para este paso, debe comenzar con datos estructurados, conectados y en tiempo real. Debe conocer su base actual de clientes para poder determinar quiénes son los mejores y poder identificar, a continuación, más cuentas como esas.

Paso 4) Priorice con Análisis Predictivo

Finalmente, otra táctica valiosa del marketing basado en la cuenta es el análisis predictivo, que puede ayudarle a priorizar las oportunidades que originen mayores ingresos. Esto comienza con la recopilación de datos en cada punto de contacto del cliente, tanto online como  por cualquier otro canal. También requiere implementar una estrategia de datos para poder adquirir una visión 360 en toda la organización sobre la cuenta del cliente. Una vez que esta estrategia de datos esté debidamente ejecutada, debe determinar cómo mostrar los “insights” de esos datos a los sistemas correctos y a las personas que puedan actuar sobre los datos en tiempo real.

Es importante reconocer algunos de los mayores obstáculos que suelen surgir cuando se intenta implementar una estrategia de marketing basada en la cuenta. Siempre debe estar preparado para enfrentarlos antes de que sean demasiado complicado superarlos. Uno de los mayores problemas que he visto es no saber por dónde empezar o no tener la aceptación del equipo ejecutivo. Si bien los equipos de ventas han estado trabajando con este tipo de marketing durante más de 10 años, solo recientemente el ABM está suponiendo un esfuerzo real para toda la empresa lo que requiere alineación, medición y más recursos. Yo sugiero comenzar con poco, con solo 5-10 cuentas. Pruebe, aprenda y mida para poder probar el valor del método y luego obtenga fondos para escalar sus programas ABM.

El mayor desafío para el marketing efectivo basado en cuentas

Pero, con diferencia, el mayor desafío al que he visto enfrentarse a las empresas hoy en día es la mala información. Eso frenará rápidamente cualquier plan de ABM que tenga en mente. Los datos irrelevantes, incorrectos y desactualizados deben ser una señal de advertencia para todas las organizaciones. Las empresas deben asegurarse de que los datos que están ingresando a su sistema estén estructurados, en tiempo real y conectados entre departamentos para permitir una comprensión profunda, relevante y contextual. No cometa el error de no enriquecer los datos sobre sus clientes, ya que esto conducirá a perfiles inexactos o engañosos que pueden inhibir las nuevas ganancias comerciales, detener el proceso de ventas y obstruir el crecimiento.

Ejemplos de marketing basados en cuentas

Permítanme ofrecer algunos ejemplos de empresas que están haciendo el ABM correctamente.

Uno de nuestros clientes en la industria de servicios financieros era un pequeño banco regional que buscaba mantenerse competitivo. La compañía esencialmente competía con los grandes bancos nacionales. Una de las cosas de las que se dio cuenta la compañía fue que no podrían diferenciarse en escala y costes, pero podrían ser diferenciales en la experiencia del cliente. Reunimos todos los datos que dieron a esta empresa una comprensión diferencial de la oportunidad con ciertos grupos de clientes. Luego pudieron apuntar a cuentas en las que los bancos más grandes podrían no enfocarse y proporcionar un servicio más personalizado. Eso fue un cambio de juego para ellos, gracias a una buena estrategia ABM.

Hace unos años, otro cliente, una de las compañías de soluciones y gestión de documentos más grandes, tuvo problemas con la integridad de sus datos. Más de la mitad de sus cuentas no tenían contactos asociados con ellas. Muchas cuentas eran registros duplicados con diferentes identificadores de cuenta. No hubo integración de datos entre su CRM, plataformas de automatización de marketing u otros sistemas dispares. No hace falta decir que carecían de confianza en la precisión de los datos que tenían, lo que hizo imposible la búsqueda de una estrategia ABM efectiva. Ayudamos a la empresa a abordar sus desafíos de datos inmediatos, evaluando, limpiando y enriqueciendo sus datos para mejorar su precisión e integridad. Hoy conocen sus industrias clave y el panorama dentro de esas industrias por producto, geografía y tamaño de la empresa. Entienden a sus mercados y a sus actores hasta el mínimo común denominador. Con datos limpios y conocimientos valiosos, comprometerse con un enfoque ABM fue mucho más fácil y gratificante. Las tasas de respuesta han mejorado del 5% al ​​86% en promedio, y las tasas de conversión han aumentado hasta más el 10%.

Un tercer ejemplo es una de las marcas más reconocidas en el espacio de tecnología B2C y B2B. Uno de sus principales desafíos fue que los equipos de marketing y ventas de la empresa tenían poca visibilidad sobre cómo las cuentas interactuaban con su página web. Les ayudamos a identificar tráfico web anónimo a gran escala, más de 75 millones de visitas a la página al mes. El equipo de Operaciones de Marketing configuró paneles para mostrar no solo qué cuentas estaban visitando las páginas web de la empresa, sino también qué páginas específicas estaban visitando esas cuentas y cuándo. Con estas ideas, el equipo de ventas estaba capacitado para buscar las mejores oportunidades y abrir conversaciones altamente relevantes. Pudieron descubrir oportunidades perdidas y asegurarse de que fueran competitivas.

Conclusión

De nuevo, puede parecer desalentador al principio, pero si aplica estas tácticas de marketing basadas en cuentas, las mejores prácticas y los pasos simples a su propia estrategia, estoy seguro de que su organización obtendrá los beneficios.

La segmentación perspicaz es clave para un exitoso programa de marketing basado en cuentas. Obtenga más información sobre la mejor plataforma de datos de clientes B2B.

Artículo original de Chitrang Shah, Director de Producto de Lattice Engines, una empresa de Dun & Bradstreet

 

El WACC, de las siglas en inglés Weighted Average Cost of Capital, también denominado coste promedio ponderado del capital (CPPC), es la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión. El cálculo de esta tasa es interesante valorarlo o puede ser útil teniendo en cuenta tres enfoques distintos: como activo de la compañía: es la tasa que se debe usar para descontar el flujo de caja esperado; desde el pasivo: el coste económico para la compañía de atraer capital al sector; y como inversores: el retorno que estos esperan, al invertir en deuda o patrimonio neto de la compañía.

 

TAMBIÉN TE PUEDE INTERESAR:  ¿Cómo analizar los ratios financieros de una empresa?

 

Fórmula del WACC, cómo calcularlo

Tal y como su propio nombre indica, el WACC pondera los costos de cada una de las fuentes de capital, independientemente de que estas sean propias o de terceros. Es preciso tener presente que si el WACC es inferior a la rentabilidad sobre el capital invertido se habrá generado un valor económico agregado (EVA) para los accionistas. Se explica siendo la siguiente fórmula:

Fórmula WACC Empresa Actual

Para estimar el coste del patrimonio (ke) generalmente se utiliza el Capital Asset Pricing Model, o CAPM. Este modelo sirve para calcular el precio de un activo o una cartera de inversión y supone la existencia de una relación lineal entre el riesgo y la rentabilidad financiera del activo, donde: Ke = Rf + [E[Rm]-Rf] *b

La tasa libre de riesgo (Rf) está asociada a la rentabilidad de un bono emitido por un Banco Central. Se puede tomar como referencia la tasa de rentabilidad de un bono a 5 años (3,576%) o una obligación a 10 años (5,446%) emitidos por el Tesoro Público (rentabilidades según última subasta publicada por este organismo)A mayor horizonte temporal, la tasa se verá menos afectada por decisiones de política monetaria y por los efectos coyunturales de la crisis.

La rentabilidad esperada del mercado E[Rm] requiere de un modelo predictivo para obtener una estimación de la rentabilidad de las empresas que componen el mercado o sector a estudiar. En el caso de realizar un análisis del mercado de bases de datos, consideraríamos, la tasa de retorno promedio anual de dicho mercado para un periodo de tiempo de al menos 10 años. De esta forma se busca minimizar los efectos corto placistas causados por circunstancias externas.

La beta (b) determina el riesgo de mercado de un activo, en función, de la coyuntura y fluctuación del mercado. Este riesgo no puede eliminarse, ya que es inherente a la actividad operacional y financiera de la empresa.

Si suponemos que una empresa tiene deuda en su estructura de capital, es necesario incorporar el riesgo financiero. Para ello debemos determinar una beta apalancada (be), siendo la formula como sigue:

wacc beta formula

Para establecer la beta apalancada (be), debemos hallar la beta desapalancada (bu). Para ello podemos recurrir a múltiples fuentes de información externas (Damodaran aswath, Mergemarket, Thomson Financial…etc.). Según Damodaran, para el sector de servicios de información la beta desapalancada es de 1,08. (Fuente http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html)

tasa de descuento formula, interpretacion, definicion

Para obtener la beta apalancada solo tendríamos que aplicar la fórmula descrita anteriormente con la estructura de fondos propios y deuda de la empresa en cuestión, así como la tasa impositiva correspondiente.

Asimismo, es recomendable tener en cuenta el riesgo país, el cual no se incluye en la formula de CAPM. Esta información es suministrada por diversas empresas privadas como CESCE.

Para determinar el coste de deuda (kd) hay que tener en cuenta que el coste del pasivo de una empresa viene determinado más por la estructura financiera que por los mercados de capitales. Luego podemos partir de la hipótesis de que la financiación de cada proyecto obedece a la misma estructura que el conjunto de la empresa.
Por ello el coste de los pasivos ajenos, conforme a la estructura de la compañía (D/E), se establece a partir del coste de un activo sin riesgo más un spread de mercado para operaciones de financiación.

Interpretación del WACC en finanzas

Vamos a realizar un ejercicio práctico, en el cual vamos a calcular el WACC de una compañía que presenta la siguiente estructura de capital y endeudamiento:

Ejemplo de WACC, definición

 

La principal ventaja del WACC es que determina el costo de la inversión independientemente de las fuentes de financiación para así poder determinar una tasa de rendimiento superior a la WACC y que por tanto genere valor agregado para los accionistas.

Por otro lado, uno de sus inconvenientes es que el WACC, supone que la estructura de capital se mantiene constante, por lo que no contempla la posibilidad de que en el futuro la empresa reduzca o aumente su nivel de endeudamiento.

En conclusión, no existe un método perfecto para evaluar proyectos de inversión, sino que se recomienda una combinación de ellos (WACC; VAN; TIR) para obtener la mejor estimación posible.

 

 

Cómo una automatización exitosa puede ayudar a la actividad financiera de las compañías

Las empresas modernas buscan que los departamentos financieros le den sentido a sus datos con el fin de impulsar el crecimiento y la innovación. Y, cada vez más, la automatización se está convirtiendo en un eje central para mejorar el rendimiento empresarial en el campo de las finanzas, donde la reducción de costes y la gestión de riesgos crean altas expectativas. Los proyectos de automatización exitosos añadirán valor a las funciones de los departamentos de finanzas, liberando el potencial que supone dedicar menos tiempo a tareas administrativas y más tiempo a la estrategia. En pocas palabras, los equipos financieros que no adopten la automatización se quedarán atrás.

Dun & Bradstreet, en colaboración con la Credit Research Foundation y el Chartered Institute of Credit Management, encargó una encuesta entre líderes financieros y crediticios en el Reino Unido y los EE. UU. en mayo de 2019 para comprender cómo sus organizaciones utilizan la automatización hoy en día y cuáles son las oportunidades y los obstáculos que enfrentan.

Según este nuevo estudio, el 87% de los líderes financieros encuestados cree que la automatización mejorará la eficiencia de su actividad en los próximos tres años, dando a los empleados más tiempo para dedicar a tareas que aporten valor añadido. Sin embargo, a día de hoy, la mayoría de las organizaciones no están aprovechando al máximo la automatización. Así, mientras que el 83% de los departamentos financieros están automatizando al menos una parte de sus procesos, la mayoría (62%) automatizan menos de una cuarta parte de estos.

Resultados del informe 

1. La integración y los datos fiables son esenciales para la automatización financiera

Contar con datos fiables es el principal factor de éxito de los proyectos de automatización, con más del 67% de los encuestados considerándola una necesidad principal. La integración con otros sistemas (58%) y el tiempo (47%) también se enumeran entre los principales factores de éxito.

Los mayores obstáculos para la automatización son la integración de múltiples sistemas y herramientas (32%), la financiación y presupuesto (26%) y la gestión de datos diversos (15%).

2. La eficiencia operativa es un impulsor clave de los proyectos de automatización financiera

La necesidad de agilizar los procesos es el factor principal que impulsa la necesidad de automatizar, según el 68% de los encuestados, seguida del ahorro de costes (55%).

3. La mayoría de los departamentos financieros y de crédito se están automatizando, pero aún queda un gran potencial

Mientras que el 83% de los equipos financieros están automatizando al menos una parte de sus procesos, la mayoría (62%) solo han automatizado entre el 0% y el 25% de sus procesos. Uno de cada cinco encuestados declara que entre el 26% y el 50% de sus procesos financieros y crediticios están automatizados a día de hoy, mientras que tan solo el 11% afirma haber automatizado más de la mitad de sus procesos.

La automatización, alimentada de análisis y conocimiento, puede reducir los costos operativos, aumentar la eficiencia y abrir nuevas vías de crecimiento para los departamentos financieros, al obtener y escalar datos de múltiples fuentes a la vez. Las organizaciones que se apoyan en datos y conocimientos tienen un 39% más de probabilidades de registrar un crecimiento de ingresos anual de un 15% o superior. Para los líderes financieros en particular, la automatización debe ir más allá de ser considerada una “buena idea” y convertirse en una metodología estratégica que active el verdadero potencial del equipo humano, los datos y las máquinas.

Metodología 

En mayo de 2019, Dun & Bradstreet recabó aproximadamente 250 respuestas a través de una encuesta online sobre tendencias de automatización de los líderes financieros y crediticios a nivel mundial. Las fuentes incluyeron a instituciones de gestión de crédito como la Credit Research Foundation, el Chartered Institute of Credit Management y los asistentes al congreso de la National Association of Credit Managers que se celebró en mayo de 2019, así como a los propios clientes de Dun & Bradstreet.

Si deseas saber más sobre los desafíos y oportunidades que la automatización presenta para los departamentos de crédito y finanzas, puedes descargarte el estudio  “La transformación de la automatización financiera” elaborado por Dun & Bradstreet.

Andrew Hausman

General Manager en Soluciones Financieras de Dun & Bradstreet

FuenteThe Efficiency Imperative for Finance and Credit Teams

Aunque cueste creerlo, todavía existen profesionales del crédito cuya idea del análisis de carteras consiste en una hoja de cálculo de créditos pendientes. Este enfoque proporciona una visión limitada: los datos de las cuentas por cobrar muestran qué facturas se están pagando a tiempo y cuáles con retraso, pero se requiere mayor precisión y análisis para comprender las tendencias subyacentes en el comportamiento de pagos de los clientes.

Es importante comprender y gestionar tu exposición al riesgo en el total de tu cartera de clientes, no solo en las cuentas individuales. Una forma de llevar a cabo la gestión de tu cartera y entender el riesgo de manera integral es a través del análisis de segmentación.

La segmentación de tu cartera implica clasificar a los clientes por sector, ubicación, ingresos, tamaño de la cuenta y número de empleados para revelar dónde se encuentran los riesgos y las oportunidades. Esos patrones pueden proporcionar puntos clave de medición para una gestión más predictiva del riesgo crediticio. Adoptar este enfoque brinda a los profesionales del crédito un mejor conocimiento de sus cuentas, permitiéndoles desarrollar estrategias para atender mejor a los segmentos que presentan las mejores oportunidades. No solo eso, también puede contribuir a maximizar el rendimiento en todos los segmentos de clientes, incluso en aquellos aparentemente más arriesgados.

La segmentación de tu cartera puede conducir a diferentes mejoras tangibles en la gestión del riesgo de crédito: reducir el periodo medio de cobro y las deudas incobrables, políticas de crédito más sólidas y una mejor comunicación y cooperación interna entre los equipos. 

Estos son los 5 elementos clave para una estrategia de segmentación exitosa:

  • Realiza proactivamente revisiones de cuentas y prioriza los cobros para optimizar el flujo de efectivo y reducir el DSO (Período Medio de Cobro)

El deterioro en los niveles de crédito de los clientes puede suponer un desafío si se dedica demasiado tiempo a la gestión de créditos bloqueados. La sabiduría popular dice que, cuanto más se demore un cliente en el pago, menos probable será que pague finalmente. Los pagos atrasados ​​tienen un impacto negativo en el flujo de efectivo. Entonces, para asegurarnos el cobro, es esencial mejorar nuestro periodo medio de cobro. En lo que respecta al crédito, evaluar las tendencias de riesgo y predecir la probabilidad de retraso en el pago de los clientes dentro de ciertos segmentos debe ser prioritario.

Los gerentes de crédito segmentan habitualmente el riesgo por canales de venta, con diferentes perfiles de riesgo en cada segmento, dependiendo de la tolerancia al riesgo del negocio. Al evaluar la solvencia crediticia, es útil segmentar por alto, medio y bajo riesgo, combinando los datos propios con los de un proveedor externo para comprender la probabilidad de un retraso en los pagos. Segmentar a quienes se demoran más en pagar o a aquellos que mayores cantidades adeudan permite identificar tanto a los clientes de mayor riesgo como a los de menor. Diseñar segmentos para industrias que muestran una mayor propensión al riesgo también debería ayudarnos a mejorar nuestra eficiencia en todo el negocio. No lo olvides: si descubres líneas de crédito subutilizadas, también pueden surgir oportunidades de incrementar las ventas o deventas cruzadas durante este proceso.

  • Colabora con los departamentos de ventas y marketing para hacer crecer el negocio

Los equipos de ventas que son responsables de un segmento particular de la cartera están intrínsecamente interesados ​​en su composición. ¿Qué anomalías se presentan? ¿Qué tendencias de comportamiento? ¿Qué cuentas tienen límites de crédito más flexibles y, por lo tanto, son objetivos de bajo riesgo? Compartir estas ideas y colaborar con el departamento de ventas ayuda a construir la que probablemente sea la relación multifuncional más necesaria para impulsar el crecimiento.

Para el equipo de marketing, la asignación de datos clave, como las puntuaciones de crédito a cada cliente, es fundamental, ya que los comportamientos anómalos de los clientes dan lugar, de manera natural, a preguntas directas. Por ejemplo, el departamento de marketing puede considerar fijar su atención en negocios más grandes como una oportunidad de crédito. Sin embargo, el análisis de segmentación muestra que muchas de esas grandes empresas están perdiendo dinero. Esto lleva a preguntas importantes: ¿Qué recursos no estás explotando y cuáles estás sobre utilizando en este segmento? ¿Por qué centrarse en grandes cuentas? ¿Por qué esta empresa es tan vulnerable al riesgo

  • Ajustes estratégicos en las políticas de crédito y cobro que pueden aumentar el flujo de caja

Cuando la segmentación se basa en el promedio de días de pago, es posible que detectes un conjunto de cuentas que paga de 31 a 60 días después de la facturación. Después encontrarás un número considerable que paga de 61 a 90 días después de la facturación. La segmentación podría revelar que esos pagadores atrasados ​​son tus mayores clientes, y que las grandes empresas tienden a pagar más lentamente y a tratar de dictar las condiciones de pago.

Esto funciona igualmente para evaluar el riesgo entre los proveedores. Por ejemplo, al segmentarlos por sector, es posible que los proveedores de software paguen tarde constantemente porque esperan a que los sistemas se implementen completamente antes de hacer el pago. La segmentación te permite compartir esta información con los responsables de cuentas pendientes. En otro escenario, una empresa puede tener un número aceptable de cuentas estratégicas que considere esenciales. Son grandes, por lo que a menudo pueden dictar los términos.

Imagina que tienes un cliente de alto riesgo, digamos un minorista. El análisis macro muestra cómo la naturaleza actual de la industria minorista presenta generalmente más riesgo. Sin embargo, este minorista en particular está prosperando en el comercio electrónico. Por lo tanto, puedes decidir que este minorista no es tan arriesgado como otros minoristas que aún dependen de las ventas en tienda física.

Con la segmentación, puedes comprender mejor los comportamientos de pago de tus clientes y proveedores mediante la identificación de sus patrones de comportamiento. A su vez, las políticas de crédito y las políticas de cobro de tu empresa pueden necesitar modificaciones para administrar mejor el riesgo de ciertos segmentos y mejorar los resultados. 

  • Gestiona y valida la reserva de deuda incobrable para maximizar la rentabilidad

Si tu empresa utiliza un proceso convencional de provisión de deudas incobrables, donde se reserva el 10% de todas las cuentas que pagan con retraso, esto no basta para explicar con profundidad su comportamiento histórico. El simple hecho de reservar esa cantidad de dinero puede afectar negativamente a los gastos, especialmente cuando solo ciertos clientes, digamos el más grande que tengas, pagan tarde ocasionalmente. A través de la segmentación, puedes descubrir que el capital actualmente bajo riesgo podría ser considerablemente menor que cuando se hace un análisis de superficie. Si confías en los análisis basados ​​en el riesgo, puedes concluir que es mucho más probable que dichas cuentas presenten un riesgo muy bajo. Por lo tanto, podrías estar reservando tan solo el 1%, y no el 10%, como sugiere el enfoque tradicional.

  • Comparte tu información con otros departamentos para mejorar la gestión de riesgos

Compartir los resultados de tu trabajo es clave para promover cambios en toda la empresa. Al compartir los datos obtenidos con los modelos de segmentación de clientes con la gestión de otros departamentos, el equipo de crédito puede ayudar a los demás a comprender las perspectivas macro y micro del negocio. Los líderes quieren informes prácticos, por lo que la personalización es fundamental. Cuando la segmentación genera un punto de vista que permite al líder financiero de la empresa actuar, esto significa que la estrategia de segmentación ha funcionado.

Artículo original de Tracey Panek, Finance Content Marketing Manager en Dun & Bradstreet

Según datos del Observatorio Sectorial DBK de INFORMA el negocio de las empresas fintech creció más de un 60% en 2018.

El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías online, la creciente autonomía de los inversores en la gestión de sus recursos y el aumento de la demanda de financiación alternativa a la ofrecida por la banca tradicional son tres de las principales causas impulsoras del crecimiento del negocio desarrollado por las empresas fintech (tecnología financiera), en los últimos años, de acuerdo al estudio del Observatorio Sectorial DBK de INFORMA.

Así, se estima que en 2018 las plataformas de crowdlending (préstamos de particulares a particulares o a proyectos empresariales), crowdfunding (financiación colectiva) y crowdfactoring (anticipo de facturas y descuentos de pagarés) canalizaron a través de sus plataformas operaciones por un valor global de 430,5 millones de euros. Esta cifra supuso un incremento del 63,1% respecto al año anterior, habiéndose doblado de media cada año al compararla con la obtenida en 2014.

Por segmentos, el valor global del mercado se distribuyó en 2018 en un 59,2% para operaciones crowdfactoring (255 millones de euros), un 22,4% para proyectos crowdfunding (96,5 millones) y un 18,4% para préstamos crowdlending (79 millones).

La penetración de los servicios ofrecidos por las empresas fintech presenta un notable potencial de desarrollo en España. Es previsible que éstas accedan a un creciente número de proyectos de una envergadura cada vez mayor, ampliando el número de inversores/clientes activos registrados. Actualmente operan en este mercado unas 70 empresas, a las que se añaden otras 55 entidades dedicadas a la concesión de préstamos rápidos online.

En 2018 las cinco primeras empresas reunieron de forma conjunta el 41% del valor global de
las operaciones gestionadas en crowdlending, crowdfunding y crowdfactoring.

 

(a) incluye crowdlending, crowdfunding, crowdfactoring y préstamos rápidos online. (b) se
refiere al valor de los préstamos concedidos en crowdlending, el valor de los proyectos
financiados en crowdfunding y el valor de las operaciones realizadas en crowdfactoring.

Fuente: Observatorio Sectorial DBK de INFORMA