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Extender el ciclo de negocio antes de quedar obsoletos

13 julio, 2012

Ante la entrada de uno de nuestros productos o servicios en fase de obsolescencia tenemos varias opciones:

–          Dejar de venderlo: Los costes asociados a la producción y venta se reducirán a cero, pero la inversión realizada para este producto se perderá, y los costes fijos permanecerán invariables.

–          Dirigirnos a nichos especializados: Cuando determinados productos quedan obsoletos, mantienen un valor para pequeños nichos de mercado, que los aprecian por factores distintos a los de segmentos mayores (nostalgia / antigüedad frente a prestaciones, por ejemplo). Un ejemplo: Technics sigue vendiendo platos de discos de vinilo décadas después de que este formato quedara obsoleto. Para que esta estrategia funcione, es fundamental encontrar el nicho adecuado y mantener una estructura de costes adaptada a este nicho, de modo que resulte rentable.

–          Añadir valor a nuestra oferta: Como he comentado anteriormente, las necesidades no se crean ni se destruyen, sino que evolucionan. Por lo tanto, tiene sentido que nuestras soluciones evolucionen con ellas. Voy a centrarme en esta última solución con un caso práctico.

Partiendo de la necesidad que satisfacemos con nuestro producto, podemos crear evoluciones del mismo, e incluso productos nuevos, que continúen constituyendo una solución para nuestros clientes. En este sentido, es fundamental mantener una estructura flexible que nos permita anticiparnos y adaptarnos a los cambios del entorno.

La necesidad: Analizar riesgo de clientes

La necesidad del Análisis de riesgos se ha ido satisfaciendo de diversos modos a lo largo del tiempo. Hagamos un breve repaso por las diferentes etapas por las que ha pasado hasta ahora:

–          Fase 1: Compra de depósitos de balances y cuentas de resultados en los registros públicos. Los analistas debían analizar individualmente las cuentas anuales de sus clientes para determinar la viabilidad de sus negocios.

–          Fase 2: Informes comerciales. La aparición de las empresas de información financiera supuso un paso importante, ya que sus informes de empresas incluían tanto cuentas anuales como información procedente de otras fuentes, enriqueciendo significativamente el análisis. Sobra mencionar la ventaja que supuso centralizar todas las compras en un solo punto, lo cual liberó recursos para las tareas de análisis. Posteriormente, con el desarrollo de las tecnologías de la información, se hizo posible el desarrollo de modelos matemáticos predictivos, lo que supuso una incorporación adicional de valor, y la entrega on-line de los informes, resultando en un servicio mucho más rápido y efectivo.

–          Fase 3: Herramientas de análisis de cartera. Estas herramientas provocaron una revolución en el análisis de riesgos. Combinan sofisticación tecnológica con una gran facilidad de uso. Se pasa de analizar empresas de forma individual, extrayendo informes para cada empresa de la cartera, a combinar información del cliente con datos procedentes del proveedor de datos para obtener una imagen de la totalidad de la cartera de clientes, permitiendo que los analistas se centren en las cuentas que suponen un mayor riesgo. El uso de estas herramientas supone que en la práctica estamos auditando permanentemente nuestra cartera, haciendo un uso mucho más racional de los recursos de la empresa, mejorando los resultados de nuestra gestión de riesgos. En este cuadro se detallan las principales diferencias entre el uso de informes y la gestión integral de carteras a la hora de analizar riesgo.

Si bien a nivel general, el uso de informes comerciales está lejos de quedar obsoleto (se trata de un producto con una fase de madurez muy larga), las empresas con amplias carteras de clientes demandan cada vez más soluciones que les permitan una gestión de riesgos más efectiva. Por ello, Informa D&B ha incorporado Portfolio Manager a su cartera de productos.

Estado del ClienteGracias a la incorporación de un mayor valor en nuestra oferta, podemos extender nuestro ciclo de negocio y adaptarnos mejor a las necesidades del mercado. Esta estrategia se puede aplicar a la mayoría de productos y servicios. La clave del éxito es la identificación de la necesidad subyacente tras el uso del producto por parte del mercado objetivo.

 

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