Los Procesos de Refinanciación Empresarial (I)

Las compañías españolas se están enfrentando en estos años no sólo a un entorno económico muy complejo y adverso sino a la dificultad añadida de las restricciones en el crédito por la actual política de las entidades financieras.

Desde la ya algo lejana quiebra de Lehman Brothers en 2008 hemos asistido a un clima de enorme desconfianza entre los propios Bancos. Se había producido una quiebra de confianza en el sector financiero (que empezó en el mercado hipotecario pero había contaminado a todo el sistema) que generó importantes dificultades al acceso de sus fuentes de financiación habituales a las propias entidades financieras. Y éstas han trasladado todas esas dificultades a sus financiaciones a las empresas.

La traducción de todo ello en el mundo empresarial es una enorme dificultad de muchas compañías no ya sólo para la obtención de nuevas financiaciones sino, fundamentalmente, para la renovación de las ya existentes. Y no hablamos sólo de financiaciones a largo plazo sino de la renovación de las pólizas de crédito con el que financian su circulante muchísimas empresas.

Y es que son mayoría las compañías que por su modelo de negocio tienen un “gap” entre sus pagos (con un porcentaje muy importante al contado) y sus cobros (con periodos medios de 90 o más días).  Ese “gap” de Tesorería es el que deben cubrir aplicando sus líneas de crédito.

Muchas empresas se han visto obligadas a cerrar no ya por su capacidad de solvencia, que se puede haber deteriorado pero no de manera definitiva, sino por su capacidad de generar tesorería a corto plazo y por tanto de pago ante los recortes tan severos de liquidez de estos últimos años. El deterioro general de la actividad empresarial ha reducido la capacidad de las empresas para generar beneficios pero muy particularmente ha limitado su capacidad de generar liquidez y, por tanto, de cumplir con los calendarios de pagos. Si a todo ello añadimos las dificultades para la renovación de, por ejemplo, las líneas de crédito que han venido utilizando habitualmente durante los años para cubrir el “gap” que antes comentábamos la combinación de factores termina siendo letal.

Por todo ello muchas empresas se han visto abocadas en la medida de sus posibilidades a acometer procesos de refinanciación o cuanto menos de reordenación de sus estructuras financieras para ajustar sus estructuras de pasivo a la generación de flujos de caja, evitando la entrada en problemas de liquidez que pudieran devenir en situaciones de desequilibrio empresarial grave en caso de deterioro excesivo de los resultados de la compañía.

En los primeros años post-crisis asistimos a procesos generalizados de refinanciación en empresas inmobiliarias que presentaban una problemática muy específica con unos niveles de financiación enormes bien ligados a su propia operativa (que había explotado con el crecimiento descontrolado del sector inmobiliario) bien a procesos de crecimiento mediante compras de compañías (algunas de ellas cotizadas en Bolsa) con apalancamientos inusitados hasta la fecha. Y en muchas ocasiones a ambas situaciones combinadas.

Estos procesos han tenido características propias, y es que se trata de un sector – el inmobiliario- que se ha desplomado, con una demanda casi desaparecida y unos ingresos virtualmente reducidos a cero por lo que estas reestructuraciones han estado más alentadas por la necesidad común de las entidades financieras de no reconocer el problema y darle, como comúnmente se dice, “patada a seguir” que porque se redefinan realmente las estructuras financieras haciendo viables a las compañías. En la práctica no se han ido cumpliendo en prácticamente ningún caso las hipótesis y las condiciones de la refinanciación por lo que se han producido segundas y terceras refinanciaciones y, en ocasiones, la entrada en concurso de algunas compañías.

Pero no nos referiremos en este artículo específicamente a las refinanciaciones inmobiliarias sino a los procesos de refinanciación que se están produciendo en compañías de carácter industrial y/o de otros sectores.

Las refinanciaciones suponen una labor compleja en la que las empresas deben enfrentarse a múltiples obstáculos para lograrla. Y dependiendo de su fortaleza incluso conllevan sacrificar parte de su patrimonio empresarial. En este post se tratan de ofrecen algunas guías para negociar una refinanciación efectiva en tiempos de crisis.

Los procesos de refinanciación comprenden, básicamente, tres fases principales:

1.- Elaboración de un Plan de Viabilidad.

2.- Elaboración de la Propuesta de Refinanciación.

3.- Presentación y Negociaciación con las Entidades Financieras

En el post de hoy nos referiremos a la primera de las fases dejando la 2da y 3ra para el próximo.

1. Elaboración de un Plan de Viabilidad de la compañía.

Es básico que las compañías ofrezcan una sólida información a las entidades financieras que incluya su situación financiera, las perspectivas de su modelo de negocio y las proyecciones futuras que sustentan la propuesta de refinanciación. Elaborar un diagnóstico de la situación actual y de las expectativas del negocio constituye una pieza básica para abordar un proceso de refinanciación eficiente desde el principio.

El Plan de Viabilidad de una empresa debe describir su modelo de negocio, analizar su situación económico-financiera y su estructura de endeudamiento (plazo, coste, perfil de amortización, instrumentos, garantías), detallar sus riesgos operativos  así como considerar las perspectivas de negocio (entorno macroeconómico, sectorial y competitivo). Asimismo resulta imprescindible elaborar un presupuesto de tesorería y un plan financiero a medio y largo plazo en base a los flujos de caja así como evaluar su capacidad de pago, prestando especial atención a la sensibilidad de la empresa frente a la variación de las variables básicas.

Es fundamental para las entidades financieras la credibilidad y solidez del modelo financiero y las proyecciones presentadas. Y también resulta vital presentar todas las medidas adoptadas para la reestructuración de los costes de la compañía, cierre de las líneas no rentables, reorientación de los negocios, desinversiones extraordinarias para garantizar los flujos de caja, etc., es fundamental dar una imagen de control, de que la compañía se ha anticipado definitivamente a la situación adversa y adoptado las medidas necesarias para reorientar su marcha, que no se deja llevar por la situación de una forma pasiva o meramente reactiva, que está en el control de forma decidida y proactiva.

El Plan de Viabilidad normalmente se entrega a un grupo de entidades financieras, a las cuales se solicita indicación de márgenes, vencimientos, cantidades, términos contractuales clave como índices de cobertura, restricciones a la distribución de dividendos, etc. La visibilidad y confianza que se debe transmitir a las entidades financieras sobre la capacidad de repago de la empresa es clave para el reflotamiento de la misma.

Aunque el Plan de Viabilidad no es una garantía de resultado pero es un documento básico que ha debido ser elaborado en un marco de razonabilidad. Dependiendo de la complejidad de la situación de la compañía y/o de sus capacidades internas pudiera resultar conveniente la participación de un experto independiente.

En el próximo post detallaremos las dos restantes fases y algunas claves adicionales a considerar.

Conviene destacar por último qur los procesos de refinanciación en curso o que se inicien ahora se podrían ver afectados por el impacto en las estrategias de las entidades financieras de los cambios normativos introducidos por el Gobierno el pasado viernes en la reforma financiera. Pero todavía es muy pronto para evaluar el impacto de los mismos en estos procesos por lo que será objeto de análisis en este blog en el futuro.