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El efecto aureola en el ámbito empresarial

06 mayo, 2010

Hoy hablamos del efecto aureola o halo effect en las empresas.

Edward L. Thorndike publicaba en 1920 el primer estudio que demostraba el efecto que la opinión general previa tiene a la hora de evaluar aspectos concretos de un individuo.

Contexto

Tras analizar cómo evaluaban los oficiales del ejército a sus soldados, Thorndike concluyó que los individuos, normalmente, tienden a evaluar de forma global y no de forma específica. En nuestras evaluaciones tendemos a extender nuestra opinión a los aspectos concretos. Es decir, si valoramos a alguien positivamente de forma global, también evaluaremos positivamente sus aspectos específicos. Esto se denomina halo effect (o, a la inversa, devil effect)

Más recientemente, Phil Rosenzweig ha publicado un libro en el que aplica esta visión para criticar la forma actual en que, desde el punto de vista del management, un negocio se percibe como un caso de éxito.

Halo Effect

En “The Halo Effect …and the eight other business delusions that deceive managers” se explica que cuando una empresa se considera un éxito, automáticamente tendemos a sobrevalorar todas las actuaciones, decisiones, y actividades que lleve a cabo. Y, en consecuencia, todo el mundo deseará hacer negocios con ella.

Por el contrario, cuando la empresa se considere poco exitosa o a catalogada como una empresa que va mal, todas las actuaciones que esta lleve a cabo tenderán a ser calificadas como erróneas y sus responsables como negligentes. Y cuando decimos empresa, podemos decir también sector, país, etc.

En conclusión, no debemos dejarnos guiar por las “aureolas” o halo effect de supuesto éxito en las empresas. Dando por sentado, en muchos casos, lo que el “consenso” general piensa sobre una determinada compañía. Tampoco se deben magnificar los casos de éxito. Una compañía puede haber adoptado una estrategia exitosa en el pasado. Pero eso no significa en modo alguno que, a partir de entonces, todas sus decisiones vayan a estar tocadas por una suerte de “varita mágica” del acierto permanente.

Risk Management

Aplicando este razonamiento al Risk Management, parece claro que en ningún caso podemos dar nada por sentado a la hora de evaluar operaciones. El hecho de que un cliente haya sido tradicionalmente un fiel cumplidor de sus compromisos y se vea rodeado de ese halo de éxito que socialmente se le reconoce, no debe hacernos llevar a pensar que no es necesario reevaluar su solvencia en una nueva operación. Evidentemente, puede ocurrir el caso contrario, con una compañía o sector que a priori pudieran no ser interesantes desde el punto de vista del riesgo comercial.

En conclusión, la realidad económica de las empresas no es absoluta, no es completamente blanca, ni completamente negra. Como en las personas, se compone de una infinita gama de grises que deben de ser analizados y comprendidos, uno a uno, y en detalle. Además, hay que recordar que la realidad es cambiante. Nada es absolutamente bueno, ni absolutamente malo, ni lo es eternamente.

Autor: José Antonio Teijelo

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