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Cara a Cara

Talento y rendimiento con Rubén Turienzo

05 agosto, 2021

Rubén Turienzo es el fundador y CEO de WIT Performance Trainers, una multinacional de desarrollo de equipos, especializada en talento y rendimiento. La consultoría estratégica, las conferencias de impacto, la transformación organizacional o los programas de liderazgo son parte de su ámbito profesional.

¿Cómo un graduado en Historia del Arte acaba desarrollando procesos en multinacionales como Disney, Coca-Cola o Telefónica, entre otras muchas?

Comencé con mi carrera de emprendimiento con 17 años abriendo locales de ocio nocturno. Cuando unos meses después tuve que elegir carrera no lo veía como una proyección profesional, sino como un proceso para adquirir un conocimiento de algo que me apasionase. En este caso la Historia del Arte. He de reconocer que me sigue fascinando la cultura general y el aprendizaje obtenido para interpretar el mundo y las sociedades.

Sin embargo, mis negocios fueron siempre mi prioridad. Cuando con 24 años llegué al mundo de la consultoría empresarial a través de RedBull y Disney creo que me sentí plenamente realizado viendo cómo cada marca eran pequeñas religiones, cada edificio de oficinas catedrales y cómo la gestión de las mismas auténticos movimientos artísticos donde algunos apostaban por el renacimiento, otros eran más góticos y muchos, demasiados, aun eran románicos… ¡había que aportarles luz!

Usted habla de ayudar a las personas a actuar con mayor responsabilidad, integridad y coraje. ¿Qué significa esta tríada para usted?

Es la era de la responsabilidad. Todos debemos asumir las consecuencias de nuestras decisiones y actuaciones. Hemos mirado demasiado hacia otro lado pensando que ya vendría alguien a arreglarlo.

A su vez, la salud mental y las disonancias entre creencias, valores y actuaciones son una auténtica pandemia dentro de las organizaciones. Por ello es imprescindible que alineemos nuestro propósito y sentido del legado a la función que ejecutamos en cada compañía. Solo desde la integridad podemos sentirnos en plenitud.

Por último, estamos en la era de la valentía. Necesitamos el coraje para enfrentar las ideas caducas, los pensamientos limitantes y los miedos. Necesitamos alcanzar metas nuevas, atrevernos a promover ideas, impulsar acciones de cambio y construir nuevas realidades.

Entonces, para una empresa, ¿qué conlleva que sus miembros actúen según estos tres criterios?

Un profesional que actúe en base a este triángulo será una persona que aporte movimiento constante, compromiso profundo y juicio independiente.

Los beneficios para una compañía son innumerables. Desde la generación de espacios creativos, la desaparición de bloqueos permanentes, el derribo de los silos departamentales o la evaluación continua, hasta el aumento del valor percibido de cada miembro de la organización, la mejora de procesos y la búsqueda de la excelencia.

¿De qué estaríamos hablando cuando hace referencia a activar la mentalidad estratégica?

La mentalidad estratégica es la capacidad que tiene el ser humano de encontrar una vía eficiente para pasar de un problema a una solución. Activarla, entrenarla y potenciarla sirve para reducir el estrés ante la aparición de problemas, aumentar la creatividad para encontrar alternativas de resolución y comprometerse con la eficacia y la productividad.

Como experto consultor, en líneas generales, ¿cómo vamos de motivación en las empresas españolas? ¿Existen grandes diferencias con el resto de Europa o con las empresas norteamericanas?

En España existe aun mucha gran empresa que se gestiona como empresas familiares, problemas de silos departamentales y posiciones de mando poco orientados a los recursos humanos y sí hacia el resultado económico. Esto genera que la motivación no se plantea como una necesidad global de la organización. Aun vivimos en una cultura en la que todo gira en torno al liderazgo personal y no al relato y cultura de marca.

En este camino las empresas estadounidenses nos llevan un gran camino aún. Trabajar para algunas de estas empresas requiere primero entender su filosofía, sus valores, su historia y el relato al consumidor. Lograr que te enamores de su propósito y eso te convierte en una pieza necesaria.

En Europa vivimos esto en países como Suecia o Francia, pero sería irreal situarnos en peor lugar a este respecto teniendo en cuenta la diversidad europea. Eso sí, en España, por nuestro carácter es más fácil generar motivación a corto plazo y eso ha llevado a que muchos líderes sigan apostando por una de las teorías más antiguas y menos eficaces: el palo y la zanahoria.

Usted afirma que “implementar un proceso de teambuilding no es ir a pasar un día al campo, o hacer una actividad conjunta y olvidarse hasta el año siguiente”. ¿Podría profundizar sobre ello?

Por supuesto. Muchas personas responsables de RRHH deben cubrir el expediente de cara a sus superiores y saben que organizando una jornada experiencial tipo Teambuilding lo consiguen. Pueden ser desde conferencias aisladas, jornadas gastronómicas o las típicas actividades físicas. Pero con esto no se construye un equipo, se vive una experiencia colectiva. Podría parecer lo mismo, pero no tiene nada que ver.

Vivir una experiencia sirve para tener un relato conjunto y un elemento de socialización. Algo esencial que debe siempre tenerse en cuenta. Pero más allá del impacto instantáneo la transferencia de aprendizaje suele tener un calado débil y con un nulo accionador del cambio.

La construcción de un equipo debe hacerse con paciencia, gestionando el trabajo conjunto, poniendo a prueba herramientas que encajen con la filosofía y habilidades de los miembros, asumiendo limitaciones y superando miedos. Es como intentar dibujar las Meninas en una tarde. Seguramente los poco entendidos se sorprenderán del resultado e incluso muchas personas colgarían esas obras en su casa. Pero todo el mundo sería consciente de que jamás conseguiríamos la profundidad, los detalles y el alma que una obra de arte requiere.

Las organizaciones evolucionan de forma permanente y, desde un plano teórico, este hecho implica un proceso de adaptación y de transformación. En la práctica, ¿qué situaciones indicarían a una organización que debe ponerse de inmediato con su transformación organizacional?

El primer indicador suele ser una cadena de mando ineficiente. Cuando el impulso de las nuevas incorporaciones provoca caos, desconcierto e incluso su rechazo, provocando una alta rotación en estos perfiles, suele ser otra alarma para tener en cuenta.

Si los paradigmas que se están siguiendo en la compañía no se han revisado en los últimos 10 años, seguramente necesitarán una renovación. Cuando hay más reuniones que acciones, o más planes que logros. Cuando el estrés es una constante. O incluso cuando se pierde el orgullo de pertenencia, ya deberíamos estar actuando.

En el contexto pandémico actual, ¿cómo ve el futuro a medio plazo? ¿A qué retos considera que tendremos que enfrentarnos?

El teletrabajo es la primera verdad postpandémica. Aprender nuevos estilos de liderazgo motivadores, dinamizadores y con alta dosis de auto responsabilidad será una prueba de fuego para las compañías.

La aceleración de la digitalización sin duda es algo que toda compañía ha vivido en estos meses.

Y el cuidado de la salud emocional de los equipos de trabajo una certeza que deben enfrentar.

En mi opinión estos tres focos son los esenciales a corto plazo, unidos a una revisión del producto, los procesos de entrega con el cliente y la relación con el mismo. Estamos cambiando a una velocidad increíble y es el momento de ser más responsables, más íntegros y actuar con más coraje que nunca.

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